任何管理理（lǐ）論都是特定時代的產物，任何（hé）管理方法都受環（huán）境與使用對象的（de）製約。從來就沒有一成不（bú）變（biàn）的（de）管理方（fāng）法，也不會有放之四海而皆準的管理理論，至少理論和（hé）方法需（xū）要伴隨（suí）時（shí）代發展（zhǎn）腳步與時俱進（jìn）。否則（zé）社會（huì）無法進步（bù）、企業無法發展。同時任何被（bèi）當時人們稱之（zhī）為（wéi）偉大理論的出現都（dōu）是挑戰（zhàn）傳統、打破桎梏（gù）而產生的。科學管理、目（mù）標管（guǎn）理（lǐ）、知識管理、價（jià）值（zhí）鏈管理、流（liú）程管理（lǐ）、定位（wèi）理論等等無（wú）不（bú）如此，無一不是（shì）創（chuàng）新的產物！同時（shí），也無一（yī）不（bú）是前人理論的（de）提升或（huò）超越。

就流程管理而言，我一（yī）直相信（xìn），流程管理一定（dìng）可以做到更加簡單，簡單（dān）到如同1+1=2一樣（yàng），與之（zhī）相關（guān）的人都（dōu）能明（míng）白，都能操作。做不到，是我們的無（wú）能（néng），做不好，是我們的淺（qiǎn）薄。

彼（bǐ）得·德魯（lǔ）克，被（bèi）世人稱之為管理學史（shǐ）上“大師中的大師”。他的理論照（zhào）亮了無數管理學（xué）人，讓（ràng）人們在愚昧的理論中（zhōng）醒（xǐng）悟，指引（yǐn）了無數企業家擺脫落後低效的傳統桎梏，讓同樣的員工為社（shè）會創造（zào）了更多價值。

管（guǎn）理中人，提到德魯克無不（bú）肅然起（qǐ）敬。我也不例（lì）外。我從他的“管（guǎn）理是用人所長而不是揭人所短”中（zhōng）深受啟發。我從他（tā）的目標管理（lǐ）理論中受益（yì）無窮（qióng）。上（shàng）個世紀八十年代，目標管理就被我捧為圭臬。我的人生起伏跌宕因目標管（guǎn）理從不偏離航向，目標管（guǎn）理讓（ràng）我在企業管理實踐（jiàn）中事半功倍。目標管理讓我培養了（le）眾（zhòng）多下屬走上更高（gāo）的崗位或開（kāi）拓了（le）自己的事業。

前幾年，我轉行進入企業管理谘詢業後（hòu），從網友（yǒu）的一（yī）段介紹中看到了管理史（shǐ）上著名的“戴明與德（dé）魯克之爭”。戴（dài）明說目（mù）標管（guǎn）理讓員工在壓力和恐懼下（xià）工作，容易導致短（duǎn）期行為。德魯克說你詬病的地方正是我不滿意的地方，我（wǒ）的目標（biāo）管理本質上是管理哲（zhé）學而非管理（lǐ）技術。兩位大師的對話給我強烈的震（zhèn）撼，也給我極大的鼓舞！任何（hé）管理理論（lùn）都（dōu）是時代的（de）產物，任何管理方法都有時代的局限。站在（zài）巨人的（de）肩膀（bǎng）上，我們就（jiù）能看到更深更廣更遠！我開始嚐（cháng）試站在（zài）巨人（rén）的肩膀上觀察、思考，並在企業（yè）管理（lǐ）實踐中探索、歸納總結。

當我在企業做谘（zī）詢（xún）時，發現之前人們在畫流（liú）程（chéng）圖（tú）時，都（dōu）是用橢圓圖（tú）形在其中標（biāo）一個“開始”就進入流程描述，最後再（zài）用一個橢圓圖形在其中標一（yī）個“結（jié）束”完成。這種千篇一律的（de）圖式在（zài）全球範圍流行了十多年。國內眾（zhòng）多企業至多是用流（liú）程圖表述了（le）一下現有工作進程，對傳（chuán）統管理方式沒有任何實（shí）質性改善。其實流程圖應該是從（cóng）目標（biāo）開（kāi）始（shǐ），到達（dá）成（chéng）目（mù）的結束。

把（bǎ）目（mù）標管理融入流（liú）程管理（lǐ），本人（rén）有（yǒu）太（tài）多的感（gǎn）悟。人（rén）們談到目標管理（lǐ），一定會（huì）說到目（mù）標（biāo）管理的五個特性，即SMART原則。其中一條（tiáo）就是（shì）可度（dù）量的（de）。的（de）確，任何目標都是（shì）可以量化的。結果不少人在量化上走（zǒu）入了誤區，為了（le）量化而量（liàng）化，忘記了當（dāng）初的出（chū）發（fā）點，短期效應也就（jiù）由此產生。我們在實（shí）踐中總（zǒng）結（jié）出這（zhè）樣的規（guī）律：凡是（shì）不能明確（què）目標的流程（chéng），設計困難，討論麻煩，執行紊亂。凡是流程目（mù）標明確，流程圖的設計就有如綱舉目（mù）張（zhāng），隻要（yào）方向清楚，過程順理成章，達成目的也就理所（suǒ）當（dāng）然。最近有家企（qǐ）業在聽了我的（de）講課之後自主（zhǔ）設計流程（chéng）圖，他們為了圖簡便，把我規定的流程（chéng）目（mù）標和流程目的表達格式去（qù）掉了。結果，就出現了討論困難的局麵。大家從不同的目標或者標（biāo）準出發，對流程圖（tú）界定的過程取舍褒（bāo）貶不一，爭論不休。當（dāng）組織者（zhě）給我看（kàn）了幾個典型案例之後，我指出了原因所在，很快他們的（de）自我設計（jì）就走上了正軌。沒（méi）有目標的流程圖就是沒有視力的盲人，就是沒有羅（luó）盤的輪船，達成目（mù）的一定緩慢。

我（wǒ）從大量企（qǐ）業谘詢實踐中總結（jié）出目標管理必須（xū）由兩（liǎng）大（dà）部（bù）分組成，一部分是定性目標，一部分是定量目標。流程圖的目標都是定性目標，每（měi）個階段的工作都（dōu）是定量目（mù）標。而且定性目標（biāo）優於（yú）定（dìng）量目（mù）標。做（zuò）任（rèn）何（hé）事情（工作），隻有先搞清楚它的（de）定（dìng）性目標，即為什麽這樣做，才能決定做多（duō）少（shǎo），也就是定量目標。比如說，我們招（zhāo）聘流程圖的目（mù）標（biāo）是“尋找企業所需的合適（shì）人才”，這是定性目標。而當我們每（měi）次招聘時，招聘什麽崗位、每個崗位（wèi）招（zhāo）聘（pìn）多少（shǎo）人，就是（shì）定量目標。

當我為自己豐（fēng）富和發（fā）展了目標管理的理論與方法自鳴得意時，再回（huí）過頭來回顧大師德魯克（kè）的（de）觀點：管理企業，做對（duì）的事情比把事做（zuò）對（duì）重要！做（zuò）對的事情，就是（shì）明確（què）目標，就是定性。把（bǎ）事情做（zuò）對，就是具體（tǐ）量化，就是做到位。

不知道是人們曲解了大師（shī）的目標管理，還是大師自己也（yě）沒有想（xiǎng）到：目（mù）標（biāo）管理（lǐ）必（bì）須由定性和（hé）定（dìng）量結合。如（rú）果人們一開始就做對的事情，再一次把（bǎ）事做對，管理該減少（shǎo）多少浪費（fèi）、提高多（duō）少效率、節省多少成（chéng）本、提高多（duō）大的效益（yì）？

如果（guǒ）說大師對目標管（guǎn）理的精髓是分開表述的，本人恰巧集腋成裘，算不（bú）算一點點創新？我們再回到企業管（guǎn）理的現實，如果我們訂（dìng）目標的時候先定性（xìng）再定量，是不是可以少走彎路？是（shì）不是可以（yǐ）事半功倍？

本人不揣淺陋，拋磚引玉，求教大方。