管理者技能的核心是：培（péi）訓員工培訓員工（gōng）是管理技能的核心技能，下麵（miàn）詳細分（fèn）析培（péi）訓員工的方（fāng）式和方法。員工培訓是一個係統工（gōng）程，它是由五（wǔ）個環（huán）節構成（chéng）的一個循（xún）環過程，依次包括:培訓需求評估;培訓目標設（shè）定;培訓（xùn）計劃擬（nǐ）定;實施培訓活動;評價培訓結果（guǒ）。然後尋找新的培訓壓力點（diǎn），進（jìn）入（rù）下（xià）一個循（xún）環。

企業培訓需求可從三個（gè）角度（dù）進（jìn）行分析。

第一，從任務角度分析（xī）培訓需求。

對（duì）於低層次（cì）的工作，公司通常雇用沒有經驗的人，這時就可以（yǐ）使用任（rèn）務（wù）分析法來確定工作（zuò）中需要（yào）的各種技能。在任務分析（xī）過（guò）程中，我們除（chú）了可（kě）以使用工（gōng）作說（shuō）明書和工（gōng）作（zuò）規範外，還（hái）可以使用工（gōng）作任（rèn）務分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任（rèn）務及（jí）所需的技能。工作任務分析記錄表通常包括工作的主要（yào）任務和子任務、各項（xiàng）工作的（de）執行頻率、績效標（biāo）準、執行工作（zuò）任務的（de）環境、所（suǒ）需的技能（néng）和知識以及學習（xí）技能（néng）的場所。

以DELL對銷售人員的培訓為例。培訓由培訓（xùn）經理和銷（xiāo）售經理（lǐ）一起完成。銷售（shòu）新（xīn）人不僅向直線經理（lǐ）匯報（bào），還要向培訓經理匯報。培（péi）訓經理承（chéng）擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責每周給銷售新人排名，並用（yòng）E-mail把排名情（qíng）況通知他們。銷售經理承（chéng）擔教（jiāo）練和管（guǎn）理職（zhí）能，通過新人（rén）的最終執行，達到提高業績的目的。先是為（wéi）期三周的集中（zhōng）培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售（shòu）人員（yuán）來分（fèn）享經驗。每周末（mò）召開（kāi）會議，銷售（shòu）經理與培訓（xùn）經理都參加，檢（jiǎn）查（chá）新（xīn）人上周進度（dù），討論分（fèn）享工作心得，分析新的（de）銷售機會，製定下周的銷售計劃。

第二，從績效角（jiǎo）度分析培訓需求。

所謂的績效分析是考察（chá）員工（gōng）的目前實際績效與理想的目標績效之（zhī）間是否存在偏差，然後決定是否可以通過培（péi）訓來矯正偏差。在這一過程中，需要完（wán）成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發（fā）現績效偏（piān）差（chà）;（2）進行（háng）成本（běn）-價值分析，即確（què）定（dìng）投入時間和努力來（lái）彌補（bǔ）這（zhè）一績效偏（piān）差（chà）是否值得;（3）認定“能不（bú）能”和（hé）“肯不肯”的問題。這需要回答以下三（sān）個問題:員工（gōng）是否了解（jiě）工作（zuò）的內容和績效標準?員工是否肯做?員工如果肯做（zuò），是否能夠勝任？

員工培（péi）訓的主要（yào）作用是通（tōng）過提高（gāo）員工的工作能力來改進工作績效，因此（cǐ）培訓能夠解決員工能（néng）力（lì）方麵的問題。而要改變員工的工（gōng）作態度（dù），雖然（rán）也可以（yǐ）采用（yòng）培（péi）訓的辦法（fǎ），但更主要的是通過（guò）改（gǎi）變獎勵和懲罰（fá）等措施、調整薪酬（chóu）政策（cè）和工（gōng）作（zuò）設計（jì）等方麵（miàn）來（lái）實現。如果員工不知道自己的績效差異，就應首先考慮“能不能”的問題，然後再考（kǎo）慮“肯不肯”的問題。

任務分析法和績效（xiào）分析法適用於基層（céng）的新員工和現職員工。其優勢在於:比較明確（què）具體地找出（chū）培訓（xùn）需求;操（cāo）作較容易，可根據（jù）目標任務（wù）或績效標準與（yǔ）實際（jì）績效考核（hé）情況比較，並結合技能與態度（dù）分析進行;可在各班組全麵展開（kāi），提高員工（gōng）的（de）參與性;可揭示企業人力資源管理中存（cún）在的（de）如（rú）工作設計不合理、管（guǎn）理人員監督不利（lì）等（děng）其他問題（tí）。但這二種（zhǒng）方法又局（jú）限於大中型（xíng）企業操作（zuò）性員工，因為它需（xū）要有良好的工作崗位設（shè）計與分析資料，並具備完善的員工績（jì）效考核體係。

第三，從（cóng）前瞻性（xìng）角度分析培訓需（xū）求（qiú）。

隨（suí）著企業不斷發（fā）展，隨著（zhe）員工在組織中不斷成（chéng）長，即使員工目前的工作績效是（shì）令人滿（mǎn）意（yì）的，也（yě）必須為輪崗做準備、為晉（jìn）升（shēng）做準備、或者為（wéi）適應工作的變化做準備，而（ér）提出新的培訓需求。

前（qián）瞻性培（péi）訓需求（qiú）評估模（mó）型的優勢在於:它建立在（zài）未來（lái）需求的基（jī）點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。可充分考慮企業發展（zhǎn）目（mù）標與個人職業發展（zhǎn）規劃的有效結合，為（wéi）組織與（yǔ）個（gè）人發展準備（bèi）一個結（jié）合點，這是（shì）開發（fā）與（yǔ）激勵員工以及培養員工對組織的歸屬（shǔ）感的有效手段。這種模型的局限性是:這（zhè）種評估模（mó）型是建立在未來的（de）基點上，因此（cǐ）預測（cè）的（de）準確度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把（bǎ）握。如（rú）果在使用該模型（xíng）時，沒有把員工的職業發展與（yǔ）企業發展結合好的話，員（yuán）工在（zài）接受培訓後，在組織（zhī）中無從發揮其才學技能（néng），那他(她（tā）)可（kě）能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用於（yú）那些企業未來（lái）需要的高層（céng）管理與（yǔ）技（jì）術人才。